Big is (sometimes) beautiful

Intéressant article de The Economist sur le récent retour en grâce du modèle de la grande firme aux activités diversifiées. Depuis maintenant une grosse décennie, le slogan dominant était plutôt « small is beautiful » avec l’idée que les structures plus réduites et plus souples, et où l’entreprise se concentre sur son « coeur de métier », étaient plus adaptées à un environnement turbulent rythmé par des innovations radicales. La tendance semble aujourd’hui se retourner. L’article de The Economist indique les principales raisons qui expliquent ce revirement. Sans surprise, une partie est liée à la crise économique et financière. Par exemple, la crise a clairement affecté les investissements de type capital risque, lesquels jouent un rôle essentiel dans la phase de démarrage de beaucoup d’entreprises « petits formats ». L’accroissement de la taille va souvent de paire avec la diversification, laquelle peut permettre de générer de précieuses liquidités en ces temps difficiles. Cette adaptation rapide des firmes à un changement de leur environnement me fait penser à cette histoire des moutons écossais dont la taille a rapidement décliné en réponse, semble-t-il, au changement climatique. The Economist avait d’ailleurs rapporté cette histoire. Enfin, il y a aussi le fait que les sauvetages de firmes telles que General Motors ont envoyé un signaldu genre « si vous êtes gros, on vous sauvera ».

Cela dit, l’article donne d’autres explications à cette évolution : le fait qu’un certain nombre d’industries en croissance (biotechnologies, extraction de ressources naturelles, etc.) ont des coûts fixes très élevés, la découverte des dangers inhérents aux pratiques d’outsourcing et autres formes d’impartition ou du « potentiel entrepreneurial » des grosses structures. Cela dit, comme le fait remarquer l’article, il y a aussi des inconvénients (bien connues) aux grosses structures et il s’avère que les populations d’organisation ont plutôt tendance à être polymorphiques : la Silicon Valley voit par exemple cohabiter depuis longtemps déjà des grosses firmes avec des start-up. De manière générale, l’article serait très intéressant à donner dans le cadre d’un cours d’économie de l’entreprise ou de théorie des organisations car il a un certain arrière plan théorique.

Cela me fait dire quand même deux choses. Déjà, il faudra que j’intègre cela dans mon tout nouveau cours d’introduction à la gestion qui comporte un chapitre sur… les pratiques d’impartition et le mouvement de recentrage sur le coeur de métier. Plus sérieusement, le retour des big firms a deux côtés négatifs. D’une part, comme le souligne l’article, il y a un danger que cela amène en parallèle les gouvernements a resservir la soupe des « grands champions nationaux », le fameux patriotisme économique dont la France est friande. Par ailleurs, mais ça c’est un peu ma marotte : il y a le fameux « paradoxe hayékien » dont j’avais parlé ici et . Si la dispersion de la connaissance est vraiment, comme l’affirme Hayek, un obstacle épistémologique à la planification, alors il y a toutes les raisons de penser que les grandes firmes ne sont pas épargnées par cette difficulté. De la même manière, il n’y a aucune raison de penser que les pratiques de recherche de rentes que les économistes pointent du doigt concernant les gouvernements ne se produisent pas de manière analogue dans les grandes firmes. Bref, ce sont des sources d’inefficience. Certes, les firmes sont ainsi adaptées à leur environnement, mais l’évolution est un processus qui connaît les gaspillages et les errements… 

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1 commentaire

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Une réponse à “Big is (sometimes) beautiful

  1. elvin

    Dans mon livre de 1996 sur l’industrie informatique (http://www.amazon.fr/LIndustrie-informatique-Structure-%C3%A9conomie-perspectives/dp/2225850186/ref=sr_1_6?ie=UTF8&s=books&qid=1251655441&sr=1-6), j’émettais deux idées fondamentales :

    1. les caractéristiques du processus de production, principalement le rapport des coûts fixes aux coûts variables, déterminent la structure du secteur industriel correspondant. Si ce rapport est faible, le secteur tend naturellement vers une structure composée d’un grand nombre de petites entreprises. S’il est élevé, elle tend naturellement vers un quasi-monopole. Autrement dit, la taille optimale (ou naturelle) de l’entreprise et la structure « naturelle » du secteur dépendent des caractéristiques de son ou ses processus de production (ce que Marshall avait déjà vu)

    2. il existe une relation entre les caractéristiques du processus de production (telles que le rapport des coûts fixes aux coûts variables et la durée de cycle entre l’engagement des dépenses et les revenus correspondants) et certaines caractéristiques de l’entreprise qui met en oeuvre ce processus (son organisation, son système de management, ses valeurs). Les entreprises où il y a cohérence ont un avantage concurrentiel et tendent à éliminer les autres. De plus, des productions dont les processus ont des caractéristiques trop différentes ne peuvent pas coexister durablement au sein d’une même entreprise. D’où le choix d’un « coeur de métier » et le recentrage.

    Je ne peux évidemment pas entrer dans le détail ici, mais le livre en question montre comment ces considérations expliquent la mutation spectaculaire de l’industrie informatique depuis 1985. Si C.H. (ou n’importe qui d’autre) souhaite intégrer ça dans ses reflexions, je me ferai un plaisir de travailler avec lui. Il suffit de me le signaler par message privé (gdrean@sfr.fr).

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